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从0做到营收200亿,立白创始人的成功秘诀
发布时间:2019年10月8日    浏览次数:24   [关闭]


    从0起步,用了足足25年的时间,做到营收200亿!还带领了中国本土洗涤企业,走出“三角债泥潭”,一起顶住了外资巨头的迅猛攻击......
    没错,今天文章的主角,就是当下的国产日化龙头——立白。说起立白,可能不少人都知道它家的洗衣粉、洗洁精好用。
    而立白能做到今天的成绩,创始人陈凯旋功不可没。要知道,他创办立白的时候,中国的改革开放,正进入新的阶段,宝洁和联合利华等外资洗衣粉品牌纷纷进入中国市场。
    光是宝洁跟联合利华两个洋巨头,就能对处于萌芽阶段的中国品牌,进行各种绞杀。那么,从0开始的立白,到底是怎样杀出重围的呢?
    这还得说到陈凯旋的四个“惊人之举”:

第一个,前期OEM代工,后期建厂抓品质。

    立白当时只有品牌,没有厂房,好在当时正处在计划经济向市场经济过渡,不少洗涤工厂还还是只负责生产而不管销售。
    于是,他们赶紧找到还没有卖给外资品牌的工厂,为立白代工,解决了产品问题。
    但OEM最大的问题,是生产环节难以把控,进而影响产品质量,产品质量,又直接影响立白的品牌形象。
    而帮立白OEM的厂家,产品质量还不能够让陈凯旋满意,他就逼着OEM工厂做革新,来保证产品质量过关。
    OEM轻资产的模式,立白只用了3年,后来的立白开始自建工厂,把生产的命脉握在自己手里。

第二个,最早做下沉市场的日化品牌。 


    有了产品,下一个问题是如何将产品卖出去。在当时的广州市场,立白没有任何竞争力。虽然也打过广告,但激不起半点波澜。后来,陈凯旋走起了“农村包围城市”的路线,他找到了潮汕老乡,让他们帮忙代销。
    陈凯旋还自创了一个“现货现款不赊货”的结算方式,尽管思路很好,但立白还是被很多经销商拒之门外。
    为了打开市场,立白不惜成本的和经销商合作,把更多的权力和利润下放给经销商。
    与此同时,立白也改变了日化行业过去的“坐商”惯例,要求经销商出走批发市场,去租仓库、买车、请人、主动送货上门......
    在陈凯旋的用心经营下,有越来越多的经销商主动找到立白,而立白为了不把市场做烂,一个地方就一个经销商,避免恶性竞争。
    到了1997年,不过3年时间,立白就冲出普宁,做到了广东省销量第一。
这一年,正是“三角债危机”爆发的时候,国内很多企业濒临破产,而本土的洗涤企业,因为效仿立白的“不赊货模式”,大多存活了下来。
    可以说,立白无形之中,拯救了本土的洗涤行业。

第三个,效果堪比王老吉的广告设计。

   “不伤手”是立白一直以来的特色,于是,立白的广告也围绕这点来打。比如我们开头讲到的广告。
通过这个广告,立白首次在中国普及“不伤手”的概念,一下就打中了消费者的痛点。
    立白也借此冲出广东,走向全国。实际上,这种请话题度高的明星代言打法,对于开拓市场时期非常好用。
    借助代言人的流量,可以给品牌带来更大的市场认同,在较高的品质和性价比的产品支撑下,是比较容易打开市场的。

第四个 ,倔强、专注、不屈服。

    随着立白集团的壮大,外资企业就来找陈凯旋谈判了,说是“与其刺刀见红地在市场上碰面,不如坐下来谈合作,补偿多少都不是问题!”
    这招叫“杯酒释兵权”,外资巨头用这招,撂倒了很多对手,不少中国日化企业,都“识时务”地选择了屈服。
    陈凯旋当时就想:“哪有把自己的儿子送人的道理,以后怎么在1千多家经销商面前做人?”
    在这个关键节点,陈凯旋跟他的立白,坚定地选择了“战”。
    于是,立白通过渠道下沉、提升品牌、科技创新等一系列的组合拳,与外资巨头们,在白热化的市场上竞争,最终顶住了压力,活了下来。
    后来,某国际日化巨头连续多年把立白列为在中国市场上的四大竞争对手之一,除了立白,其他三大竞争对手都是外资企业。
    有意思的是,在立白壮大后,很多人劝陈凯旋说,不如把钱投到房地产、资本市场,能获得更多利润。
    陈凯旋说:“我不干,我怕分心,我能集中精力做好一件事就很知足。”
    其实呢,陈凯旋曾公开分享过立白集团的底层密码,他说,最关键的一点,就是要脚踏实地,什么事情都要用心去做。
    匠心,就是要有“工匠精神”,一定要为别人着想,你能帮到别人,能获得别人的信任,就不怕没朋友,就不怕没生意,不怕没发展。
    这不就是我们作为企业家,应该做到的基础吗?
    好了,以上就是今天跟各位企业家分享的全部内容了,希望今天的文章能给企业家带来一些启发,日积跬步,以致千里。

 
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